Le management bienveillant dans les établissements de santé : un levier de gestion de crise ? sous la direction de Christelle Bruyère, édition ISTE, août 2022

Les contraintes de productivité, de vitesse d’exécution, d’efficience et de qualité n’épargnent pas les organisations de santé issues du secteur social, médico-social et sanitaire. La course contre le temps, plus problématique aujourd’hui qu’il y a 20 ans, rend la bienveillance au travail plus difficile à mettre en oeuvre, bien qu’elle soit indispensable. La pandémie de la Covid- 19 en 2020 n’a fait que renforcer cette posture.

Le management bienveillant dans les établissements de santé questionne le caractère bienveillant du management, ici entendu au sens de prendre soin, accordant une place centrale à la relation. Il pose un regard politique, historique et international sur le management en santé. Il examine les expériences réussies d’établissements de santé l’ayant appliqué, avec toutes ses difficultés, ses écueils et ses richesses. D’autres secteurs d’activité sont également explorés.

Cet ouvrage porte un regard critique sur les fondements mêmes du management « bienveillant ». Il ouvre le débat entre chercheurs de différents horizons et professionnels de terrain.

MASSARD N, BRUYERE C, DINE M, DINE S, PELLEGRIN-ROMEGGIO F (2022) : la sociocratie de l’intention à l’action, chapitre d’ouvrage issu de « Pratiques de travail et dynamique organisationnelle », coordonné par A. Hussenot, E. Lanciano, P. Lorino, J. Sambugaro, Presse de L’université de Laval

Dans le cadre d’un projet régional ayant pour objet l’étude des leviers concourant à améliorer la qualité de vie au travail (QVT), nous avons analysé la transformation organisationnelle de 6 structures convaincues qu’il était nécessaire de bousculer les pratiques managériales traditionnelles animées par des logiques de productivité et de rentabilité, au nom d’une recherche de performance durable. Nous retiendrons pour cette communication le cas d’une PME du secteur de la fonderie dont le dirigeant, aux valeurs déclarées humanistes, séduit par les nouvelles formes d’organisation dites « libérées », a décidé d’introduire début 2016 des cercles sociocratiques au sein de sa fonderie de 30 salariés. Son leitmotiv en tant que dirigeant : « faire en sorte que ses salariés soient heureux de venir travailler ».

BRUYERE ,C., MASSARD, N. (2021), le management bienveillant peut-il être un levier de gestion de la crise COVID 19 ? revue GMP Gestion et management public 2021/4 (Volume 9 / N° 4)

https://www.cairn.info/revue-gestion-et-management-public-2021-4-page-133.htm

La crise sanitaire liée à la pandémie de Covid-19 renforce les vulnérabilités de chacun en mettant plus que jamais en avant la nécessité d’une collaboration pour s’en sortir. Pour autant, il ne s’agit pas de percevoir cette vulnérabilité comme une faiblesse mais, bien au contraire, comme une force, dont les principes sous-jacents sont la confiance, l’écoute, la collaboration et la reconnaissance. Ces principes posent les fondements d’un management dit « bienveillant ». Dans quelle mesure la capacité de résilience se trouve-t-elle renforcée par un management bienveillant ? Est-il tenable en temps de crise ? Une étude exploratoire d’un EHPAD associatif réputé pour ses pratiques managériales centrées sur le « care » nous permet d’en tirer des leçons d’expérience.

ACTUALITÉS SOCIALES HEBDOMADAIRES, innovation sociale, créer au service de l’usager, pages 32-35 – N° 3186 – 27 NOVEMBRE 2020

Inventer, créer, imaginer. Sans cesse, les établissements et services sociaux et médico-sociaux sont soumis à cette injonction. Mais pour qu’une innovation ait du sens, encore faut-il que les professionnels aient les moyens de se montrer créatifs, que les managers adoptent une posture adéquate et que les nouveautés répondent à des besoins des usagers.

TECHNIQUES HOSPITALIERES, Bruyère, Gudefin, Simonnet 2020, Le management bienveillant en santé : regard sur un outil de transformation du système de soins de demain

Un management bienveillant comme facteur d’humanisation du système de soins en réponse à une dévalorisation de la relation humaine en santé est un enjeu à notre portée. Cette stratégie organisationnelle est un vecteur d’innovation de la transformation de nos systèmes de soins. Valoriser la relation humaine en santé a des effets positifs sur l’économie de la santé, la santé publique et l’organisation des soins comme…

BRUYERE, C., MASSARD, N. & ROMEYER, C. (2017). Prevention des risques organisationnels en ambulatoire : une étude comparative de 4 cliniques. Journal de Gestion et d’Économie Médicales, vol. 35, 6-17.

« Les séjours hospitaliers doivent être moins fréquents et moins longs. C’est pourquoi je veux doubler le rythme de croissance de la chirurgie ambulatoire », indique Marisol Touraine – ministre des Affaires sociales, de la Santé et des Droits des femmes – qui fixe l’objectif dès 2016 d’une opération sur deux réalisée en ambulatoire. La chirurgie ambulatoire tend à devenir la norme. Or, la chirurgie ambulatoire est un changement culturel profond et un processus organisationnel complexe invitant à repenser les modes d’accès aux soins et de gouvernance. Dans cette perspective, des travaux initiés par l’ANAP (Agence nationale d’appui à la performance des établissements de santé et médico-sociaux) et l’HAS (Haute autorité de santé) publiés en

2013 visent à guider les acteurs de terrain dans le développement des pratiques ambulatoires, en préconisant une approche Lean comme système organisationnel global. Quel usage en ont les acteurs ? Quelle perception ont-ils du Lean Management ? Et comment se prémunissent-ils des risques organisationnels du Lean dans un contexte de chirurgie ambulatoire ? Une étude comparative de 4 centres autonomes ambulatoires (4 cliniques privées, seuls centres autonomes à ce jour en France) a permis de mettre en avant les principaux risques perçus par les acteurs – mise en tension et rigidification du travail- ainsi que les moyens techniques, organisationnels et humains pour faire face. Il ressort que les cliniques étudiées ont su se préserver des marges de manoeuvre pour adapter le flux aux pressions, préservant ainsi le slack organisationnel nécessaire à la cohabitation d’un standard organisationnel et d’une relation unique.